2017年，是互聯網人走向線下，走向產業的一年，從共享單車、新型便利店到無人貨架，線上線下的邊界越來越模糊，進化似乎集中指向了一個方向。利用互聯網的思維、工具去改造傳統產業，線上線下深度融合，提升原有產業的產品服務與生產效率，成為一個復雜而又深遠的時代命題。

那么，傳統產業為什么成了互聯網的聚焦點？線下流量的生命力和推演路徑是什么？新零售風口下，便利店和無人貨架何以成為流量的切入口？在未來幾年，新零售大量的新機會會產生在哪里？

帶著這些問題，野草新消費【投資人看新消20期】，專訪了元璟資本合伙人劉毅然，他曾任淡馬錫中國TMT投資總監，主導投資項目包括ofo、猩便利、思必馳、車和家等，加入元璟前參與投資項目包括滴滴、小米、大眾點評，一起作業等。

從純互聯網平臺型項目，視角轉移到線下實體產業，在新零售這波浪潮下，我們試圖在和他對話中，更深的理解互聯網融入實體產業中的變與不變，可能與不可能。

傳統產業是互聯網的下一個主戰場

現在線上用戶流量生意已經做的差不多了，進入到互聯網與傳統產業融合碰撞的階段。為什么是現在進入傳統產業，我認為有三大原因：

第一，移動互聯網發展逐漸成熟。大量產業中的需求場景是PC解決方案做不到的，而現在移動互聯網可以很準確知道你的位置，產生基于位置的服務，并帶來很多產業層面的創新，包括提高整個流程的效率，沉淀流程中的數字化信息。原來大量實體產業并沒有這樣的工具或者方法論，但它在互聯網世界已經存在十年。

第二，傳統產業增長紅利的消失。以前做PE，如果中國的GDP每年成長10%，那朝陽產業成長是15%，你再挑一個產業里的領頭羊，只要投進入，就能按照20%的速度成長和回報率。所以，以前對技術、生產效率提高沒有那么大的重視。現在各個行業的增長普遍在放緩，對互聯網也產生了更大的需求。

第三，移動互聯網上半場，最簡單的流量已經瓜分完，要進入更多的場景和更深的應用，流量自己也需要擴張。而獲取更多的用戶，或者有更大的滲透率，這就需要靠線下產業來完成。

在這個關口，互聯網人和傳統產業的人都在變革，兩批人在進化過程中，并沒有絕對的勝負之分。舉兩個例子：

我們之前看過一些B2B和垂直行業的公司，不管投資人還是創業者，如果原來更偏互聯網屬性，他們對傳統產業實際上缺少足夠的理解或敬畏。

在他們看來，按照互聯網的路徑砍掉一兩個交易環節，就創造了價值。但最終你會發現，砍掉環節就要承擔相應的功能，創造的新價值很有限。在這個類別上，我們要更加小心和充分理解，在進入到垂直產業做整合時原來產業的一些挑戰。

另外一類，我們曾經復盤過，像是網絡小貸領域，跑得最快做得最大的，通常都是互聯網出身。我們尊重監管，但從整個消費經濟來講，小額信貸的需求還是真實的。傳統金融人可能由于原來的背景因素，不愿快速深入這些領域，這客觀上給新人提供了機會。

互聯網人和傳統產業這兩類人具有不同的優勢，但是相比來說，對于改變一個行業格局，我希望是六四或者七三分，即大頭是互聯網背景，但同時具備原有產業因素。

我們投猩便利，就在于它是一個非常跨界的團隊，互聯網人和傳統零售產業很能干的人配在一起。我們更傾向于，一個互聯網人做一把手，一個傳統產業人做二把手，這樣既有足夠的沖勁和創造力，又對原來的產業模式和運營足夠理解。

如果是做垂直整合的業務，那么一個團隊內要解決所有的問題，不能兩個辦公室，兩條匯報線，再互相之間打架。

對具體投資項目的判定上，核心點在于它是否在創造價值，只要是能創造價值，并且可衡量，那這個創業項目必然具備商業基礎，可以持續發展，然后才有機會把創造價值的基礎不斷擴大。

當年我自己投資滴滴的一個分析就是，滴滴掌握了專車的定價權，對于司機和消費者都有價值收益的存在，如果這二者的收益價值區間有足夠的重合，就是創造價值的基礎。這個業務穩定的時候，不管是補貼去抓司機還是抓客戶都沒關系，重要的是業務形態對兩方都在創造價值。

特別是成長基金投資看的是終局，終局就是他最后成活下來的基礎，不靠融資，不靠任何新鮮感，本身存在合理性。

掘金線下流量，從共享單車爆發性增長獲得的啟示

我之前參與過滴滴、大眾點評等交易平臺項目的投資，最近也投了幾個新零售項目，但新零售項目的起點是我們投共享單車那一戰。

我們雖然在ofo的B+輪搶先給出了TS，但是回頭看，絕大部分投資機構對當時的模式還是非常吃不準，不敢下手。

后來我們投后開董事會，ofo給了一個激進的全年單量目標，我們覺得團隊過于樂觀，但是后來真的做到了，投資人都覺得很驚艷。而且對比我們見過的所有交易平臺——阿里、京東、滴滴、ofo的成長曲線進行了反復復盤，爆發越來越快，探討為什么它能有這么強大的生命力？

后來投資圈開始投各種各樣的自動售貨機，我覺得是因為大家怕錯過，不知道后面還會不會有這樣爆炸性的增長，但核心原因之一還是線下流量的價值。共享單車實際上完美地蹭到了線下流量，人流出了地鐵站本身就有出行需求，你把車放這正好就被使用了。

而且它跟上一代O2O的區別在于，滴滴或者點評那代的流量大多是花錢買來的，之后才能形成一定的用戶留存和回頭率。也就是說，你買的用戶有沒有效率，不好衡量。但共享單車的模式好在于它用資產運營的辦法，把流量抓回來，是基于產品來獲取流量，只要你的產品是一個線下具體應用的場景，那獲取流量本身的過程，是可以打平甚至盈利的。

所以我們當時推算了大量的單體經濟，比如什么樣的車成本，每天騎多少次，以什么樣的損害率、維修成本是可以盈利的。如果能有一個不虧錢甚至微利的辦法去運營資產，這個資產可以是貨架，可以是自行車，或者其他東西，通過它來獲取到線下廣闊的流量。

但要去獲取流量，就要跟它發生關系，有個數字化運營的方法。到今天大家對單車的興趣，就在于以互聯網交易平臺的角度來看，每天有兩千萬以上的日單非常可觀，肯定有辦法開發別的業務。互聯網永遠不變的道理，就是有了流量，就有辦法盈利，這是出發點。

包括后來我們投的充電寶也是類似的邏輯，充電寶是明確的線下資產運營場景，如果你能相信資產運營不是很燒錢，同時它是剛需高頻，就應該能有類似的效果。

其實小電科技（備注：元璟資本參投項目）成長的也不慢，單車的戰爭現在也還沒有結束。基于此，我們開始做更廣泛的推演，線下流量還有什么更明確的場景？

為什么是便利店和無人貨架？

很多的巨頭在提新零售，這是因為電商滲透了20%，剩下的還是看線下。一個很明確的思路是，離你越近的便利店，依托豐富的運營辦法和密集的人流，你就越容易抓到線下流量，所以便利店場景是我們研究這件事的出發點。

我們對便利店深入研究后發現，它是今天線下零售中少數還沒衰退的業態。由于電商的擠壓，百貨、購物中心都已經停止或負增長，便利店現在還是以每年10%的行業速度增長。進一步思考原因，這種身邊的即時性需求，電商實際上半個小時之內是滿足不了的。

包括今天的生鮮電商也面臨著類似問題，我們投資了每日優鮮，最近為什么每日優鮮要挺進貨架，也是在傳統的B2C方式上門到家之外嘗試新的方式降低流量成本/貼近消費者。

便利店雖然是電商打不到的，但便利店也高度分散，非常像十年前我們看到的百貨。在當時的中國，銀泰、金鷹、百盛這些百貨巨頭沒有一家份額超過5%。所以電商進來時，整個百貨業態沒辦法進行強大的抵抗。對比美國，亞馬遜出現的時候美國已經有Macy之類很強大的線下零售巨頭。

便利店里面，在上海全家比較大，在北京711比較大，但便利店目前還沒有全國性領先的機構。綜合起來考慮，如果用一種新的技術辦法去改善它，本身又沒有強勢的巨頭，同時也符合線下流量的屬性，那應該有機會做創新。

現在便利店在城鎮的滲透率還很低，或者說一些強大的品牌開店速度慢，不是不想開，而是開不動，有兩個原因：

一是單體利潤率不理想，成本結構很不合理。二是太依賴于人為管理因素，比如店長的培養。

在單體經濟上，房租和人工在便利店中的成本結構占比太高。我們想，有沒有一種方式減輕便利店的成本負擔，同時與它協同或者導流。這時，我們發現了無人貨架這種更近連接消費者的方式。

可以說，貨架的模式把原來便利店的成本結構完全掀翻了，沒有租金，沒有人工，等于重新給了一張白紙來創造這個單體經濟。

在無人零售領域，元璟資本還投資了辦公室零食貨架哈米和社區便利貨柜在樓下，我們花了很長時間推算，它的商品毛利帶來的盈利空間，排除了人工和租金影響，當它形成一定的鋪設密度，物流成本可以平攤的時候，可以形成自己的盈利空間。

當然，不一定是特別賺錢的業務，但不是巨虧的業務。本身業務如果完全不能盈利，會是一個麻煩。貨架下一步主要就看盜損率能否控制住。

基于貨架所產生的流量的轉化是下一步，對于投資機構來說，企業本身的基礎業態如果持續燒錢，不創造價值，沒有造血能力，越做窟窿會越大。在貨架上，你每兩三天買一次零食就跟它產生互動，把行為數據留在平臺上，平臺完全有機會對你做其他的增值運營。

所以落到具體項目上，我們要看的就是，在線上線下結構性變化和移動支付發展成熟的條件下，它能不能聚到足夠的規模和用戶，形成大的驅動因素。當流量大到一定程度，一定有復合業態可以互相拉動，此外，線下流量有明確的屬性，包括位置屬性、周圍商戶屬性、社區屬性等線上不具備的數據維度。

就貨架而言，無限貼近消費者，成本結構足夠創新，又能激發增量需求，那它未來存在渠道價值，也有新品推廣價值，我覺得就夠了一個值得嘗試的機會。

“店架協同”核心是對用戶數據的掌握

現在有些新零售項目，既有貨架，也有便利店，但它的核心價值在哪塊？我覺得最重要的還是要驗證復合業態的互補性和聯動性。因為復合業態像一個母艦和一群小的觸點，可以互相聯動，按照所組成的蜂窩來算大帳，所以看蜂窩的成敗與否，才是有意思的新零售形態。

到今天貨架這個業態前幾名已經跑到幾萬個點，今天再新出來已經來不及了。雖然強調店架協同，但第一階段的關鍵點還是點位競爭，線下點位的特點在于獨占性比較強，早期不鋪，后期補進來難度大。第一個進去之后，第二個的成本會加大。所以早期點位搶占是一個線下業務必須接受的現實。

在中后期的商業化層面，店架協同的新零售形態，一個很大的機會是對用戶數據的掌握，或用戶會員的積累。業界比較推崇美國Costco的模式，即收取會員費，但同時降低商品毛利，讓很多同業業態難以競爭。

Costco以會員費支持了一個很健康的收入，但會員制的前提是你對用戶數據的獲取和分析有很強的能力。今天711、羅森等零售公司，雖然商品IT能力強，但會員運營的理念還沒有互聯網同業那么深刻。而阿里等企業的互聯網人已經有十年以上的會員運營經驗，包括怎么拉新、留存、促活，生命周期價值是多少，有很成熟的應用方法論。

現在像猩便利努力在做的，是在店里不用現金消費，買貨必須掃碼，然后進入到它的體系，將消費行為數字化。這樣你就存活在它的體系之內，如果到了上千萬單，將會是一個很大的電商體系。傳統零售需要追趕的，正是對用戶數據的重視。

而且以前開不了店，在于它本身只能賺2%的利潤，如果大蜂窩足夠健康，樓上貨架和便利店形成聯動，成批的投放，對選址的要求也可能下降。蜂窩位置稍微偏一點，租金也會有變化，結果一定是對擴張和單體健康程度的改善。

新零售在2B領域將產生大量機會

現在除了圍繞即時消費場景做便利店、貨架等項目，也有創業者在進軍商超、購物中心等目的性消費領域，想做下一個盒馬鮮生、超級物種。

首先，如果要做的跟盒馬足夠像，我覺得大家還是忽略了大企業碾壓的長期效果。有時候大公司不做，是因為沒到時機，但如果它堅定要做，一直做下去，你早晚也做不過他。你搶發，或者早一點做大，優勢可能不重要，我們會更謹慎對待那樣的業態。

其次，作為VC來說，還是追求更高的資本效率，能夠更快速的發展，獲得超額回報。為什么我們不投特別傳統的便利店，因為長不快。如果是特別重資產，特別大型的東西，可能不適合VC投資。

在未來幾年，新零售業態中2B、2C各有機會，猩便利、便利蜂、每日優鮮、哈米等是我見到的復合性、戰斗力很強，有機會產生額外效應的新零售企業。

2B企業我們也在大量關注，我們投了企加云，只是一個開始，還有很多在互聯網世界中特別成熟的數字化運營方法論，等待在線下釋放。

盒馬做的這么好，很大一部分貢獻來自線上。現在有大量的2B創業公司涌現，做動線設計、消費者行為預測、店面規劃等，就是把店內行為數字化，包括怎么發展會員，怎么在公眾號上運營，怎么匹配他們的偏好，這里有大量的機會，發展才剛剛開始。

線上再怎么做也只是兩三成，還有七八成的交易量要盤活。而且里面有大量的交易數據、用戶行為數據可以挖掘，那就不光是便利店了，給服裝連鎖店、汽車連鎖店做都可以。