谷歌工作法則：績(jī)效管理

正確設(shè)定目標(biāo)
收集同事的反饋意見(jiàn)
通過(guò)校準(zhǔn)流程確定考評(píng)結(jié)果
把獎(jiǎng)勵(lì)分配談話與員工發(fā)展談話分開(kāi)
引子：

在《辛普森一家》動(dòng)畫(huà)片中有一集名為“家長(zhǎng)-教師協(xié)會(huì)解散”，劇中春田鎮(zhèn)小學(xué)老師罷工，抗議學(xué)校在薪水、教學(xué)用品和食物上投入太少。學(xué)校停課，孩子們都只能各干各的事情。有一些孩子整天玩游戲，另有一些搗蛋。二年級(jí)的麗莎·辛普森驚慌失措：

麗莎：但是如果沒(méi)有州里批準(zhǔn)的大綱和標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)試，我的學(xué)習(xí)就要完蛋了。

瑪姬·辛普森（麗薩母親）：親愛(ài)的，或許你應(yīng)該放松一點(diǎn)。

麗莎：放松？我不能放松！也不能放棄，緩和或……我只能想出兩個(gè)同義詞？我的天啊！我變笨了！

瑪姬：好吧，最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)什么的。

幾天之后，麗莎的狀況變得更糟了：

麗莎：快看看我！給我評(píng)評(píng)分，給我排個(gè)名！我很好、很好、很好，啊我太聰明啦！給我評(píng)評(píng)分！

瑪姬：荷馬，我有些擔(dān)心孩子。麗莎有點(diǎn)兒神經(jīng)質(zhì)了。今天早上撞見(jiàn)她撕壞了自己的雨衣。

我們每個(gè)人身上都有些許麗薩·辛普森的影子。小的時(shí)候我們按高矮排隊(duì)。有人給我們?cè)u(píng)分，告訴我們哪些行為屬于出眾、令人滿意的活是需要改進(jìn)的。等我們長(zhǎng)大一些，就會(huì)在班級(jí)里排名，與全國(guó)的平均水平做比較。我們申請(qǐng)大學(xué)的時(shí)候，會(huì)仔細(xì)考慮每一所學(xué)校的排名。我們生命的頭20年都在與他人比較。

等到我們成年之后，再創(chuàng)造的工作環(huán)境也與之類(lèi)似。谷歌也未能免俗。我們需要員工了解自己的表現(xiàn)，而我們的考評(píng)體系也從最初復(fù)雜的有些滑稽逐步得到改善。

取消績(jī)效考評(píng)就有效了么？

今天的績(jī)效管理體系最大的問(wèn)題在于它們替代了切實(shí)管理員工的關(guān)鍵行動(dòng)。密歇根州立大學(xué)心理學(xué)博士伊萊恩·普拉克斯現(xiàn)任該領(lǐng)域的頂級(jí)咨詢(xún)公司PDRI主席，她發(fā)現(xiàn)“這個(gè)問(wèn)題有一個(gè)關(guān)鍵，績(jī)效管理降檔為一些指標(biāo)，經(jīng)常在規(guī)范的行政體系下變的支離破碎……盡管正式的績(jī)效管理體系本意是要推動(dòng)……公司期望溝通、短期目標(biāo)設(shè)定和持續(xù)性指導(dǎo)等日常活動(dòng)……但是這些行為似乎已經(jīng)與正式的體系偏離了很遠(yuǎn)。”

換言之，多數(shù)組織采用的績(jī)效管理都成為墨守成規(guī)的官僚流程，不是為了改善績(jī)效，而是為了管理而管理。員工恨它，經(jīng)理恨他，就連人力資源部也恨它。

關(guān)注過(guò)程而不關(guān)注目的。沒(méi)有人喜歡當(dāng)前的績(jī)效管理狀態(tài)。薪酬協(xié)會(huì)和希博森咨詢(xún)公司調(diào)查了750位高級(jí)人力資源從業(yè)人員，發(fā)現(xiàn)接受調(diào)查的人群中58%給自己公司的績(jī)效管理體系評(píng)出了C或更糟的成績(jī)。只有47%的人感覺(jué)這個(gè)體系有助于組織“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)”，僅有30%的人感覺(jué)員工信任這套體系。

面對(duì)這種情況，時(shí)下最常見(jiàn)的反應(yīng)是妥協(xié)。

奧多比（Adobe）、艾派迪（Expedia）、瞻博網(wǎng)絡(luò)（Juniper networks）、凱利服務(wù)（Kelly services）和微軟都取消了績(jī)效考評(píng)。

憑直覺(jué)想來(lái)，這是個(gè)很有吸引力的做法。員工不高興，那就拋棄他們不喜歡的體系。很簡(jiǎn)單。

得到實(shí)時(shí)反饋意見(jiàn)難道不比等上一年更好嗎？

但是也沒(méi)有任何證據(jù)顯示這種反饋體系可行。“實(shí)時(shí)”可能是“立刻”，也可能是“幾天之后”。大多數(shù)實(shí)時(shí)反饋體系都會(huì)迅速變成“干得好”體系。因?yàn)槿藗兌枷矚g別人說(shuō)一些好事。到底有多少時(shí)候你的評(píng)價(jià)是因?yàn)榍袑?shí)帶來(lái)行為的變化？更普遍的評(píng)價(jià)是“會(huì)上干的非常漂亮”一類(lèi)，而不是“我發(fā)現(xiàn)，你注意到顧客從桌前退開(kāi)，似乎失去了興趣，你立刻問(wèn)他們有什么顧慮。你能夠重新吸引他們的注意，做的非常好。你應(yīng)該繼續(xù)密切關(guān)注會(huì)議中的肢體語(yǔ)言”。

說(shuō)些泛泛的客套話要容易得太多、太多。

正確設(shè)定目標(biāo)

即使在谷歌，績(jī)效管理體系也遠(yuǎn)遠(yuǎn)算不上完美。對(duì)績(jī)效管理的滿意度一直以來(lái)都是年度Googlegeist調(diào)查中評(píng)分最低的。2013年初，只有55%的谷歌人認(rèn)為績(jī)效管理過(guò)程令人滿意。比其他公司30%的滿意度要高，但依然很糟糕。抱怨最多的兩個(gè)方面，一是用去太多時(shí)間，二是流程不夠透明，由此引起員工對(duì)其公平性的擔(dān)憂。

那么谷歌做對(duì)了哪些事情，使員工對(duì)評(píng)估體系的滿意度達(dá)到其他公司的兩倍，但卻還不夠滿意呢？谷歌又做錯(cuò)了什么呢？

谷歌的績(jī)效管理以目標(biāo)設(shè)定為起點(diǎn)。21世紀(jì)初谷歌的董事會(huì)成員約翰·杜爾向谷歌推薦了一種在英特爾非常成功的實(shí)踐方法：OKRs（objective and key results，目標(biāo)和主要結(jié)果）。目標(biāo)必須具體、可度量、可檢驗(yàn)；如果你達(dá)成所有結(jié)果，就能完成目標(biāo)。比如，如果目標(biāo)是講搜索質(zhì)量提升x%，相應(yīng)的關(guān)鍵結(jié)果是更好的搜索相關(guān)性（結(jié)果對(duì)用戶(hù)而言多有用）和等待時(shí)間（多快找到搜索結(jié)果）。既要有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，也要有效率標(biāo)準(zhǔn)，這一點(diǎn)非常重要，否則工程師完全可以解決一個(gè)問(wèn)題，忽略另一個(gè)問(wèn)題。用上三分鐘的時(shí)間才找到完美的結(jié)果是不夠的。

谷歌刻意設(shè)定了非常有野心的目標(biāo)，知道不可能每次都實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。如果你完成了所有的目標(biāo)，就說(shuō)明設(shè)定的目標(biāo)不夠激進(jìn)。負(fù)責(zé)監(jiān)管GoogleX——開(kāi)發(fā)出谷歌眼鏡和自動(dòng)駕駛汽車(chē)的團(tuán)隊(duì)的阿斯特羅·泰勒這樣描述：“如果你希望自己的車(chē)子能達(dá)到50英里的時(shí)速，沒(méi)問(wèn)題。你可以對(duì)車(chē)子稍加改造。但是如果告訴你跑500英里只能用1加侖的油，那就需要重新設(shè)計(jì)了。”

谷歌不會(huì)把所有的目標(biāo)都設(shè)定的非常激進(jìn)，但是如何選擇需要一些智慧。恰如拉力·佩奇經(jīng)常說(shuō)的：“如果你設(shè)定了一個(gè)瘋狂、有野心的目標(biāo)，最后沒(méi)能完成，你也至少能夠?qū)崿F(xiàn)一些了不起的成就。”

因此季度剛開(kāi)始的時(shí)候，拉里·佩奇會(huì)設(shè)定公司的OKRs，激勵(lì)每個(gè)人設(shè)定的個(gè)人OKRs要基本與谷歌整體相適應(yīng)。一旦你看到公司的目標(biāo)，很容易就可以將其與自己的目標(biāo)做對(duì)比。如果你落后的太多，要么給出一個(gè)合理的解釋?zhuān)淳鸵匦略O(shè)定。此外，每個(gè)人的OKRs在內(nèi)網(wǎng)里都是對(duì)所有人公開(kāi)的，就放在電話號(hào)碼和辦公室位置的旁邊。能夠看到其他人和其他團(tuán)隊(duì)在做些什么工作是一件非常重要的事情，而看到自己的目標(biāo)與谷歌的面目標(biāo)相契合也能起到激勵(lì)作用。最后，拉里·佩奇的OKRs會(huì)根據(jù)他在季度報(bào)告中說(shuō)明的公司表現(xiàn)，設(shè)定溝通透明化的標(biāo)準(zhǔn)，并確定恰當(dāng)?shù)母咭竽繕?biāo)。

有目標(biāo)能夠提升表現(xiàn)。但是，浪費(fèi)大量時(shí)間在公司上下逐級(jí)統(tǒng)一目標(biāo)卻不是很有效。這樣做將耗費(fèi)太多時(shí)間，而且公司上下的目標(biāo)也很難統(tǒng)一起來(lái)。谷歌采用了一種以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的方式，隨著時(shí)間的推移，我們的目標(biāo)將匯于一點(diǎn)，因?yàn)轫攲拥腛KRs已經(jīng)眾所周知，而且每個(gè)人OKRs也都清晰可見(jiàn)。偏離路線太遠(yuǎn)的團(tuán)隊(duì)會(huì)很引人注目，而為數(shù)不多的幾項(xiàng)關(guān)乎所有人的工作也相對(duì)容易直接管理。

谷歌過(guò)去那種不準(zhǔn)確且浪費(fèi)資源的考評(píng)體系

2013年之前，每名谷歌人在每個(gè)季度末都會(huì)收到績(jī)效考評(píng)結(jié)果。考評(píng)量表總共41級(jí)，績(jī)效評(píng)分從1.0（表現(xiàn)糟糕）到5.0（表現(xiàn)驚人）。大致說(shuō)來(lái)，低于3.0意味著偶爾或經(jīng)常達(dá)不到期望值，3.0到3.4之間意味著能夠達(dá)到期望值，3.5-3.9意味著超過(guò)期望值，4.0到4.4意味著“大幅超過(guò)期望值”，4.4到4.9意味著“接近于驚人表現(xiàn)”，而5.0則代表“表現(xiàn)驚人”。谷歌人的平均分在3.3到3.4之間。如果某人連續(xù)幾個(gè)季度的平均分為3.7或更高，通常就能升職。這種做法沒(méi)有任何創(chuàng)新可言。

考評(píng)體系是否科學(xué)仍存在不確定性。考評(píng)分級(jí)為3個(gè)或5個(gè)或10個(gè)或50個(gè)到底有沒(méi)有不同，至今也沒(méi)有可靠的證據(jù)證明。谷歌的41級(jí)考評(píng)量表源自谷歌的工程師基因。能夠準(zhǔn)確區(qū)分表現(xiàn)3.3和3.4的員工能夠令人感到滿足。如果將多個(gè)季度的評(píng)分進(jìn)行平均，就可以精確地區(qū)分3.325和3.350的表現(xiàn)，既然Google的績(jī)效評(píng)價(jià)已經(jīng)精確到小數(shù)點(diǎn)后三位了，這其實(shí)意味著公司績(jī)效等級(jí)實(shí)際上有4001個(gè)等級(jí)（從1.000到5.000共4001個(gè)級(jí)別）（感謝我們讀書(shū)群友況陽(yáng)老師的提醒，本段原文是if you consider that ratings went out to three decimal places, we in reality had a 4001-point rating system! 與當(dāng)前譯版意思有所不同，我們采用了況陽(yáng)老師的優(yōu)化建議。）谷歌開(kāi)發(fā)出極為復(fù)雜精細(xì)的解析法，確保員工的評(píng)分略高一點(diǎn)，就能得到略高一點(diǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)。但實(shí)際上這些并沒(méi)有意義。盡管在組織考評(píng)上用了很多時(shí)間，但等到設(shè)定薪水和獎(jiǎng)金的時(shí)候，經(jīng)理或后來(lái)的評(píng)審者有三分之二的時(shí)候會(huì)進(jìn)行調(diào)整。谷歌的經(jīng)理每三個(gè)月就要用上數(shù)千小時(shí)組織績(jī)效考評(píng)，考評(píng)過(guò)程的精確程度近乎滑稽，但是卻不能作為確定薪酬的可靠依據(jù)。

同樣一年進(jìn)行四次績(jī)效考評(píng)也遭遇到同樣的窘境。谷歌采用這種方式，一方面是由于在谷歌迅猛發(fā)展的幾年里，這樣做有利于管理員工的工作，另一方面是由于谷歌希望確保員工的評(píng)估總能與實(shí)際匹配。然后，谷歌發(fā)現(xiàn)，一年中有多達(dá)24周的時(shí)間在分配考評(píng)任務(wù)，校準(zhǔn)評(píng)級(jí)或就考評(píng)結(jié)果進(jìn)行溝通。有些經(jīng)理喜歡這個(gè)頻率，辯稱(chēng)這樣可以迫使他們經(jīng)常檢查員工工作，以便發(fā)現(xiàn)績(jī)效突然變差的員工。但這種評(píng)分只起到一種支撐作用，但僅僅只是為了從50000名員工中找出那表現(xiàn)最差的500人，似乎合不合算。(感謝我們讀書(shū)群友況陽(yáng)老師的提醒，本段原文是there was no rule stopping them from checking on those people absent the reviews, and it sure seemed like a waste to have to review fifty thousand people so that you could find the five hundred who were struggling。與當(dāng)前譯版意思有所不同，我們采用了況陽(yáng)老師的優(yōu)化建議)

2013年谷歌用去大部分時(shí)間探索是否有更好的方法。嘗試了各種替代方式，從沒(méi)有工作分級(jí)到800個(gè)工作分級(jí)，這使幾乎每個(gè)人每個(gè)季度都因升職而士氣上漲。谷歌研究了年度、季度、月度和實(shí)施績(jī)效考評(píng)。考慮過(guò)了3分和50分的考評(píng)分?jǐn)?shù)體系。爭(zhēng)論過(guò)是用數(shù)字還是某種主題詞作為標(biāo)簽標(biāo)注每一個(gè)績(jī)效分類(lèi)，甚至還反復(fù)考慮過(guò)無(wú)意義的主題詞，以避免人們將注意力放在標(biāo)簽上。谷歌甚至還提議加入水行俠、紅三角或杧果等考評(píng)等級(jí)。

這個(gè)體系的意義在于，利用毫無(wú)意義的名稱(chēng)使人們忽略標(biāo)簽本身。當(dāng)然，人們最終還是會(huì)給標(biāo)簽加上含義。很可能會(huì)將水行俠定義為最差的。

這里特別強(qiáng)調(diào)這項(xiàng)工作對(duì)人力運(yùn)營(yíng)部而言的難度。人力運(yùn)營(yíng)的工作并不關(guān)生死，但是員工會(huì)抱怨，會(huì)抗議，最終可能會(huì)辭職。因?yàn)楣雀杞o了員工太多的自由，因?yàn)楣雀枰詳?shù)據(jù)為導(dǎo)向，因?yàn)楣雀枞岁P(guān)注公平以及對(duì)待彼此的方式，所以要做出此類(lèi)改變需要艱苦卓絕的努力。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都對(duì)現(xiàn)行的體系非常失望，但是每個(gè)團(tuán)隊(duì)又都不愿意做一些新的事情。而單單在YouTube部門(mén)，就提出十幾種不同的新考評(píng)體系進(jìn)行嘗試。

根據(jù)谷歌的實(shí)驗(yàn)，2013年初谷歌停止了季度考評(píng)，改為6個(gè)月進(jìn)行一次。雖然還有些人抱怨，但并沒(méi)有造成任何損失。這一改革立刻節(jié)省了50%的考評(píng)時(shí)間。

2013年底，谷歌選定了全公司大約15%的員工，一共6200多位谷歌人，改為采用5級(jí)考評(píng)量表：需要改進(jìn)、持續(xù)達(dá)到期望值、超過(guò)期望值、大幅超過(guò)期望值和表現(xiàn)杰出。與以前的標(biāo)簽類(lèi)似，但是實(shí)質(zhì)的評(píng)分級(jí)別變少了。

在這個(gè)過(guò)程中，谷歌秉持了醫(yī)學(xué)宗旨，即首先不要造成任何傷害。鑒于這是第一次嘗試這種改變，谷歌設(shè)定的目標(biāo)僅僅是達(dá)到采用舊的考評(píng)量表時(shí)相當(dāng)?shù)臐M意度、公平性和效率即可。一旦跨越了最初的懷疑和認(rèn)知階段（“你說(shuō)我不再是3.8是什么意思？我很努力地工作才得到3.8的！”），就不必再為0.1的評(píng)分差別而苦惱、浪費(fèi)時(shí)間了。經(jīng)理也被迫與員工進(jìn)行更有意義的對(duì)話，而不是將一切都隱藏在“你這個(gè)季度的考評(píng)分?jǐn)?shù)提高了0.1。干的不錯(cuò)，繼續(xù)努力”之類(lèi)的話中。

看到“準(zhǔn)確性”沒(méi)有喪失，總算可以長(zhǎng)舒一口氣。谷歌人力運(yùn)營(yíng)將5級(jí)量表考評(píng)體系下谷歌人的感受與41級(jí)量表下谷歌人的感受做了對(duì)比：

•績(jī)效水平低下的人識(shí)別出來(lái)了嗎？

•適合升職的人識(shí)別出來(lái)了嗎？

•討論有意義嗎？

•過(guò)程公平嗎？

在全公司范圍內(nèi)，新流程的評(píng)價(jià)并不舊的差。有些谷歌人擔(dān)心41級(jí)的考評(píng)量表所傳遞出的準(zhǔn)確性會(huì)喪失，也就意味著谷歌的評(píng)分會(huì)不那么有用和有意義。但現(xiàn)實(shí)中谷歌人調(diào)查結(jié)果顯露出一直令人懷疑的一個(gè)問(wèn)題：41級(jí)考評(píng)量表只是給了人有準(zhǔn)確性的假象。

多數(shù)谷歌人都承認(rèn)，很多考評(píng)體系下多0.1或少0.1的評(píng)分并沒(méi)有什么區(qū)別。比如，對(duì)3.1和3.2之間的差別從來(lái)都沒(méi)有一致的結(jié)論。正如谷歌人力與創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室成員梅根·胡特所解釋的：“這種狀況下的考評(píng)可能既不可靠也沒(méi)有效力。同一個(gè)人，同樣的表現(xiàn)，但是由于考評(píng)人和校準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)的不同，她得到的評(píng)分可能是3.2，也可能是3.3。這就意味著考評(píng)不可靠。如果她得到了3.3，實(shí)際表現(xiàn)卻只是3.2，那么就說(shuō)考評(píng)也沒(méi)有效力——評(píng)分沒(méi)有反映實(shí)際情況。”

因此，考評(píng)體系如梅根所說(shuō)的并不完善。也就是說(shuō)，應(yīng)該告訴員工：“吉姆，你的績(jī)效表現(xiàn)介于3.3和3.5之間。”但現(xiàn)實(shí)中并不是這么做的，經(jīng)理拿到一個(gè)分?jǐn)?shù)，就會(huì)給分?jǐn)?shù)賦予一定的含義。因此，如果某人的考評(píng)分?jǐn)?shù)從3.3提升到3.5，就會(huì)認(rèn)定他取得了進(jìn)步，但實(shí)際上他的表現(xiàn)可能還保持在原來(lái)的水平。再想象一下，你的考評(píng)分?jǐn)?shù)降低了，對(duì)你的評(píng)述認(rèn)為你的表現(xiàn)變差，但實(shí)際上只是測(cè)評(píng)的誤差，這時(shí)你的處境該多么糟糕啊。

而后，發(fā)生了一些有趣的事情。這6200位谷歌人分屬8個(gè)不同的部門(mén)。其中總?cè)藬?shù)1000人的三個(gè)團(tuán)隊(duì)決定對(duì)5個(gè)績(jī)效分類(lèi)做進(jìn)一步細(xì)分。比如，有一個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)每一個(gè)分類(lèi)進(jìn)一步分為三個(gè)次級(jí)分類(lèi)；這樣明星谷歌人就可能得到“特別杰出”、“中等杰出”、“低水平杰出”的評(píng)定。A組堅(jiān)持了5個(gè)分類(lèi)，B組則有15個(gè)分類(lèi)。

B組中有更多的績(jī)效標(biāo)簽，他們期望能更細(xì)致地區(qū)分員工，但實(shí)際上區(qū)分度遠(yuǎn)不及A組。A組中5%的員工為“表現(xiàn)杰出“，B組中只有1%。但是這些團(tuán)隊(duì)的總體表現(xiàn)都在同一水平上。他們給谷歌帶來(lái)的價(jià)值相當(dāng)，沒(méi)有哪一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員優(yōu)于另外一個(gè)。而B(niǎo)組中加入了更多的考評(píng)分類(lèi)，不知不覺(jué)中、無(wú)意識(shí)地、錯(cuò)誤地認(rèn)定他們沒(méi)有明星員工。雖本無(wú)意如此，他們80%的頂級(jí)員工被排除在頂級(jí)績(jī)效分類(lèi)之外。

在2013年年底，5級(jí)考評(píng)量表還處于試驗(yàn)階段，但最初的種種跡象都很好。第一，這種體系下員工能夠得到更好的考評(píng)結(jié)果反饋，替代了以往3.2和3.3之間的模糊區(qū)別。第二，這種體系下的績(jī)效分布更廣。縮減了績(jī)效考評(píng)的分類(lèi)，經(jīng)理就更可能利用考評(píng)體系的兩級(jí)。

2014年中期，谷歌看到更積極的效果。不同的工作產(chǎn)生的影響力有所不同。如果你是一名工程師，你的新產(chǎn)品可能使100人或10億人受益。如果你是一名招聘人員，即使再怎么努力，也不可能有足夠的時(shí)間影響到10億人。不再引導(dǎo)何為正確的考評(píng)分布之后，發(fā)現(xiàn)了四種各不相同的考評(píng)結(jié)果形態(tài)，能夠更好地反映不同團(tuán)隊(duì)和個(gè)體的實(shí)際績(jī)效特征。

而且經(jīng)理對(duì)考評(píng)體系兩級(jí)評(píng)級(jí)的使用翻了倍。獲得最高評(píng)級(jí)的員工比例提高，更好地反映了實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)。同時(shí)，落在最低一檔績(jī)效分類(lèi)的恥辱感也有所降低，經(jīng)理也可以相對(duì)輕松地與陷入困境的員工進(jìn)行直接而真誠(chéng)的交談，幫助他們改進(jìn)。

經(jīng)過(guò)反復(fù)的爭(zhēng)論和一段時(shí)間的混亂，谷歌廢除了過(guò)去那種不準(zhǔn)確且浪費(fèi)資源的考評(píng)體系，用一種更簡(jiǎn)單、更準(zhǔn)確，且校準(zhǔn)時(shí)間也未增加的全新考評(píng)體系取而代之。

通過(guò)校準(zhǔn)流程確定考評(píng)結(jié)果

績(jī)效評(píng)估的靈魂在于校準(zhǔn)。可以說(shuō)，如果沒(méi)有校準(zhǔn)，谷歌考評(píng)流程的公平性、可信度和高效性都會(huì)大幅下降。而校準(zhǔn)正是谷歌人對(duì)考評(píng)體系滿意度是其他公司員工對(duì)自己公司考評(píng)體系滿意度兩倍的原因。

那么，何為校準(zhǔn)？谷歌的考評(píng)體系過(guò)去和現(xiàn)在的與眾不同之處在于，不僅由直屬經(jīng)理做決定。經(jīng)理給員工做初評(píng)——假設(shè)是“遠(yuǎn)超期望值”——做出的初評(píng)結(jié)果一方面依據(jù)這位員工出色的OKRs，另一方面也受到其他活動(dòng)的影響，比如完成的面試量或外部客觀環(huán)境的影響，像經(jīng)濟(jì)波動(dòng)造成廣告收入變化等。（這一點(diǎn)很重要。OKRs影響考評(píng)，但不能決定考評(píng)。）在這個(gè)初評(píng)級(jí)別最終確定之前，分成小組的經(jīng)理會(huì)坐在一起，開(kāi)始所謂的校準(zhǔn)環(huán)節(jié)，審閱所有員工的初評(píng)評(píng)級(jí)。

校準(zhǔn)增加了一個(gè)環(huán)節(jié)。但對(duì)于保證公平性至關(guān)重要。某位經(jīng)理的評(píng)估會(huì)與類(lèi)似團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的評(píng)估做比較。他們會(huì)共同考評(píng)手下的員工：5到10位一組的經(jīng)理會(huì)面，在墻上投影出手下50~1000位員工的考評(píng)情況，討論每一位員工，達(dá)成一個(gè)公平的評(píng)級(jí)。此舉避免了經(jīng)理會(huì)因來(lái)自員工的壓力而提高評(píng)級(jí)的情況。同時(shí)還確保了考評(píng)結(jié)果能夠反映所有人對(duì)績(jī)效表現(xiàn)的共同期望，因?yàn)榻?jīng)理對(duì)手下員工的期望值有所不同，對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的理解也有各自特別的方式——這就和在學(xué)校是一樣，有些老師給分很松，而另一些老師很?chē)?yán)。校準(zhǔn)過(guò)程迫使經(jīng)理向彼此證明各自決定的合理性，以此消除偏見(jiàn)。同時(shí)此舉還可以提升員工的公平感。

在考評(píng)員工時(shí)進(jìn)行校準(zhǔn)，目標(biāo)是要消除個(gè)體偏見(jiàn)的源頭。即使是一家小公司，如果能依據(jù)小組討論而不是單一經(jīng)理決定考評(píng)事宜，結(jié)果也可以更好，員工也會(huì)更開(kāi)心。

然而，即使在校準(zhǔn)時(shí)，成組的經(jīng)理也可能做出糟糕的決定。比如出現(xiàn)近期偏差，即經(jīng)理人會(huì)更加重視近期的經(jīng)歷，因?yàn)檫@段經(jīng)歷在他的記憶中更清晰。如果本周與某人進(jìn)行了一次成果卓著的會(huì)議，而后參加了一次考評(píng)校準(zhǔn)會(huì)，對(duì)他進(jìn)行考評(píng)，這樣就很可能會(huì)提高對(duì)他的評(píng)價(jià)。因?yàn)槿藗兊臐撘庾R(shí)會(huì)傾向于近期積極的交流。為了解決這個(gè)問(wèn)題，谷歌在大多數(shù)校準(zhǔn)會(huì)開(kāi)始時(shí)會(huì)發(fā)放一份材料，描述一些考評(píng)人員常犯的錯(cuò)誤，以及修正的方法。

每次校準(zhǔn)會(huì)議，都會(huì)先回顧一下這些常見(jiàn)的錯(cuò)誤。在每次校準(zhǔn)會(huì)只要提醒經(jīng)理注意這些現(xiàn)象，哪怕是簡(jiǎn)短一提，也可以避免很多此類(lèi)的錯(cuò)誤。同樣重要的是，這種做法創(chuàng)造出一種語(yǔ)言和文化習(xí)慣，可以防止此類(lèi)錯(cuò)誤發(fā)生。在谷歌的校準(zhǔn)會(huì)上時(shí)常會(huì)有人這樣引導(dǎo)對(duì)話方向：“稍等。這是近期偏見(jiàn)。我們需要回顧整個(gè)階段的績(jī)效表現(xiàn)，而不僅僅是上周的。”

即便減少了考評(píng)的頻率，簡(jiǎn)化了考評(píng)量表，但是谷歌仍然在考評(píng)的過(guò)程中投入了大量時(shí)間。為團(tuán)隊(duì)成員做初步評(píng)級(jí)可能只需要十分鐘到半小時(shí)，但是一次校準(zhǔn)會(huì)則要用上三個(gè)小時(shí)，甚至更長(zhǎng)時(shí)間。并不是每個(gè)人都需要討論，有些時(shí)間會(huì)用在確保校準(zhǔn)人本身已經(jīng)得到校準(zhǔn)，把多位經(jīng)理都了解的一些個(gè)體拿出來(lái)做對(duì)比，這樣就可以利用這個(gè)人作為標(biāo)尺或基準(zhǔn)。校準(zhǔn)人還會(huì)比較不同團(tuán)隊(duì)的評(píng)級(jí)分布，不是單獨(dú)觀察每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的評(píng)級(jí)分布，而是為了理解為什么某些團(tuán)隊(duì)的分布會(huì)有所不同。比如，其中一個(gè)團(tuán)隊(duì)可能確實(shí)比另外一個(gè)團(tuán)隊(duì)要強(qiáng)。隨后大部分時(shí)間都會(huì)用于探討一些突出的問(wèn)題，比如不正常的短期績(jī)效提速或減速，績(jī)效表現(xiàn)的大幅波動(dòng)或評(píng)級(jí)分類(lèi)的邊界問(wèn)題。

很多公司都徹底拋棄了考評(píng)制度，為什么谷歌還要堅(jiān)持？

這關(guān)乎公平！

考評(píng)是工具，是一種簡(jiǎn)化手段，可以在經(jīng)理做有關(guān)薪酬和升職決定的時(shí)候提供幫助。作為一名員工，自然希望受到公平的對(duì)待。如果某個(gè)比我貢獻(xiàn)更多的人拿到比我高的薪水，我沒(méi)有任何意見(jiàn)。但是如果某人與我坐著同樣的工作但卻拿到比我更高的薪水，那我將會(huì)非常不開(kāi)心。一個(gè)公正的考評(píng)體系意味著員工不需要擔(dān)心這些。同時(shí)還意味著如果某人做出了非凡的工作，不僅他們的經(jīng)理能夠看到，校準(zhǔn)會(huì)議上的很多經(jīng)理都能看到。這些經(jīng)理共同打造出公司范圍內(nèi)一直的標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行推廣。考評(píng)同時(shí)還有利于員工在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)崗。作為一名經(jīng)理，可以信任某位“遠(yuǎn)超期望值”的員工可以做出了不起的工作，不管她上一份工作是在Chrome團(tuán)隊(duì)，還是谷歌眼鏡，還是銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。作為一名員工，我可以相信員工升職是靠表現(xiàn)而不是靠耍政治手腕。對(duì)一個(gè)一個(gè)小團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，并不需要這樣的基礎(chǔ)架構(gòu)——你認(rèn)識(shí)每一個(gè)人。但是一旦公司規(guī)模擴(kuò)張到數(shù)百人，員工就更愿意相信一個(gè)可靠的體系而不是經(jīng)理個(gè)人。并不是因?yàn)榻?jīng)理一定就是壞人或心存偏見(jiàn)，而是因?yàn)橐粋€(gè)包含校準(zhǔn)的考評(píng)流程能夠有效地消除壞的行為和偏見(jiàn)。

把獎(jiǎng)勵(lì)分配談話與員工發(fā)展談話分開(kāi)

作為一名經(jīng)理，你不僅要告訴員工他們的表現(xiàn)，還應(yīng)告訴他們未來(lái)如何做的更好。問(wèn)題在于：如何最有效地傳遞這兩種信息？

答案是：通過(guò)兩次獨(dú)立的談話完成。

內(nèi)在動(dòng)機(jī)是成長(zhǎng)的關(guān)鍵，但是傳統(tǒng)的績(jī)效管理體系毀掉了這種動(dòng)機(jī)。幾乎所有人都渴望進(jìn)步。傳統(tǒng)的學(xué)徒制就是基于這種認(rèn)識(shí)。一名沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的工人希望學(xué)習(xí)，而與一位經(jīng)驗(yàn)更豐富且愿意教他的人搭檔是最好的學(xué)習(xí)方法。掌握一項(xiàng)技能的刺激感和成就感是強(qiáng)有力的動(dòng)力。

引入升職或加薪等外在動(dòng)機(jī)之后，學(xué)徒學(xué)習(xí)的意愿和能力就會(huì)關(guān)閉。1971年，羅徹斯特大學(xué)的愛(ài)德華·德西和理查德·瑞恩陪同一些人進(jìn)入一間實(shí)驗(yàn)室。每一位實(shí)驗(yàn)對(duì)象都會(huì)拿到7個(gè)三維的塑料塊，可以組裝成“數(shù)百萬(wàn)種形狀”。在3個(gè)一小時(shí)的時(shí)間段中的每一段，實(shí)驗(yàn)對(duì)象被要求根據(jù)所給圖片拼出4種圖形。如果他們無(wú)法在13分鐘內(nèi)拼出一種，實(shí)驗(yàn)者就會(huì)進(jìn)來(lái)幫助他們，證明所有拼圖都是可以完成的。在他們右手邊是其他各種可能圖形的圖片，他們左手邊是最新出版的《紐約客》、《時(shí)代周刊》和（當(dāng)時(shí)是20世紀(jì)70年代）《花花公子》,實(shí)驗(yàn)者與實(shí)驗(yàn)對(duì)象一起坐在實(shí)驗(yàn)室中，除了每一小時(shí)時(shí)間段中有一個(gè)8分鐘的間隔，實(shí)驗(yàn)者會(huì)找個(gè)借口離開(kāi)，假裝去測(cè)算實(shí)驗(yàn)結(jié)果。他對(duì)實(shí)驗(yàn)對(duì)象說(shuō)：“我只離開(kāi)幾分鐘。這段時(shí)間里你們可以隨意做些什么。”事實(shí)上，這段時(shí)間正是實(shí)驗(yàn)的關(guān)鍵時(shí)刻。沒(méi)有任何監(jiān)督，實(shí)驗(yàn)對(duì)象會(huì)繼續(xù)拼圖工作嗎？

對(duì)照組的實(shí)驗(yàn)對(duì)象在最初兩個(gè)無(wú)人監(jiān)督的休息期有三分半鐘（213秒和205秒）用在繼續(xù)拼圖上，最后一個(gè)休息期拼了四分鐘（241秒）。實(shí)驗(yàn)組的實(shí)驗(yàn)對(duì)象在第一個(gè)休息期用在拼圖上的時(shí)間平均為4分鐘（248秒）。第二個(gè)小時(shí)開(kāi)始之前，實(shí)驗(yàn)對(duì)象被告知，沒(méi)完成一個(gè)拼圖將得到一美元的獎(jiǎng)勵(lì)。有了額外的刺激，他們?cè)谄磮D上用了五分多鐘（313秒），比第一個(gè)小時(shí)多用了26%。第三個(gè)小時(shí)開(kāi)始之前，他們被告知，錢(qián)只夠做一輪獎(jiǎng)勵(lì)，因此不會(huì)再得到金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)。這一次用在拼圖上的時(shí)間下降至不到三分半鐘（198秒），比第一輪低20%，比有金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)的一輪低了37%。

這是早期一個(gè)小實(shí)驗(yàn)，但卻證明了激勵(lì)因素的力量，以及一出激勵(lì)因素的負(fù)面影響。德西和瑞恩總結(jié)認(rèn)為，外在動(dòng)機(jī)的引入會(huì)使人們看待工作的方式發(fā)生改變，同時(shí)會(huì)降低內(nèi)在動(dòng)機(jī)。他們繼續(xù)論證稱(chēng)內(nèi)在動(dòng)機(jī)不僅能激發(fā)更好的表現(xiàn)，而且使人精神煥發(fā)、自尊、幸福。工作場(chǎng)所中給予員工更多自由能夠激發(fā)自然的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，從而幫助員工感覺(jué)更有自主性，更有能力。

類(lèi)似的動(dòng)態(tài)狀況在經(jīng)理與員工促膝探討年度評(píng)估和加薪的時(shí)候也存在。員工關(guān)注外在獎(jiǎng)勵(lì)——加薪或更高的考評(píng)等級(jí)——之時(shí)也停止了學(xué)習(xí)。如果考評(píng)得分高，員工也不在乎為什么會(huì)得到好的評(píng)估結(jié)果，或是應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揚(yáng)哪些做法。如果考評(píng)結(jié)果一般或比較差，他就會(huì)爭(zhēng)辯說(shuō)我們沒(méi)有了解所有詳情，指責(zé)評(píng)估做的有問(wèn)題。

事實(shí)上，員工有理由為獲得更高的考評(píng)分?jǐn)?shù)努力爭(zhēng)辯。作為一名經(jīng)理，激勵(lì)我的因素在于公正、誠(chéng)實(shí)地考評(píng)員工，以確保公司的體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)。作為一名員工，我的動(dòng)機(jī)當(dāng)然是表現(xiàn)得更好。但與經(jīng)理爭(zhēng)辯，爭(zhēng)辯，再爭(zhēng)辯，以獲得更高的考評(píng)分?jǐn)?shù)也是合情合理的事情。這樣經(jīng)理沒(méi)有任何損失，只是正直的品格稍微丟了一點(diǎn)點(diǎn)。而作為一名員工，好的考評(píng)結(jié)果意味著更高的收入和更多的機(jī)會(huì)。而且我可以一周用上數(shù)小時(shí)的時(shí)間準(zhǔn)備說(shuō)辭，而我的經(jīng)理不僅沒(méi)有這么多時(shí)間如此應(yīng)對(duì)每一名員工，也不可能像我一樣了解到那么多信息，因?yàn)樗豢赡芘c我待在一起。只要考評(píng)與薪酬和職業(yè)機(jī)會(huì)直接掛鉤，每一名員工都會(huì)受到激勵(lì)去利用考評(píng)體系。

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，谷歌有一個(gè)非常簡(jiǎn)單的解決方法。

不要同時(shí)進(jìn)行兩項(xiàng)談話。年度評(píng)估在11月進(jìn)行，薪酬分配在一個(gè)月之后進(jìn)行。谷歌里的每個(gè)人都有股權(quán)分配，但是這樣件事要沿著時(shí)間脈絡(luò)再過(guò)6個(gè)月才進(jìn)行探討。

正如普拉薩德·賽迪解釋的：”傳統(tǒng)的績(jī)效管理體系犯了一個(gè)大錯(cuò)。他們將兩件應(yīng)該徹底分開(kāi)的事情合到了一起：績(jī)效評(píng)估和人員發(fā)展。評(píng)估有其必要性，可確定加薪或獎(jiǎng)金等有限資源的分配。發(fā)展也同樣很有必要性，可以促進(jìn)員工的成長(zhǎng)與提高。”如果你希望員工成長(zhǎng)，不要同時(shí)進(jìn)行這兩項(xiàng)談話。確保發(fā)展成為你與團(tuán)隊(duì)成員之間不斷往返的一個(gè)過(guò)程，而不是年底的一次驚喜。

群體智慧，收集同事的反饋意見(jiàn)！

谷歌除了在招聘時(shí)候采用群體智慧，在培訓(xùn)和評(píng)估現(xiàn)有員工時(shí)也同樣適用。

每年谷歌人不僅會(huì)得到上級(jí)經(jīng)理的年度反饋意見(jiàn)，而且還會(huì)得到同事的反饋意見(jiàn)。在進(jìn)行年度評(píng)估的時(shí)候，谷歌人和他們的經(jīng)理會(huì)選出一些評(píng)審人，不僅包括他們的同事，還包括他們的下級(jí)。

2013年，谷歌嘗試將同事反饋意見(jiàn)模板做的更具體。在此之前，谷歌很多年都使用同一種格式：列出三到五項(xiàng)這個(gè)人擅長(zhǎng)的事情；列出三到五項(xiàng)他們可以做的更好的事情。現(xiàn)在會(huì)問(wèn)需要這個(gè)人把哪一件事做的更好，以及一件可以采用不同做法，產(chǎn)生更大影響的事情。如果員工只需要關(guān)注一件事情，相比分散精力的情況，更可能實(shí)現(xiàn)切實(shí)的改變。

過(guò)去谷歌要求員工在一張空白紙上列出過(guò)去一年所有的成就。現(xiàn)在則請(qǐng)員工列出具體的項(xiàng)目、他們的角色以及取得的成就。要求員工用512個(gè)字符描述他們?cè)诿總€(gè)項(xiàng)目上的工作。因?yàn)槿绻驴荚u(píng)人需要閱讀更多關(guān)于項(xiàng)目的解釋?zhuān)敲此麄兒芸赡懿⒉恢滥莻€(gè)項(xiàng)目到底是什么。如果他們并不了解項(xiàng)目，那么同事評(píng)閱的僅僅是這個(gè)人的總結(jié)，而不是被評(píng)人的實(shí)際工作。同事考評(píng)人之后會(huì)被要求評(píng)定他們對(duì)這個(gè)具體項(xiàng)目的了解程度以及被評(píng)人個(gè)人對(duì)項(xiàng)目的影響有多大。一段時(shí)間后，就可以了解到哪些提供反饋意見(jiàn)的人所做的評(píng)估可靠，這與谷歌評(píng)定面試官的做法如出一轍。谷歌人也可以在一年的任何時(shí)候針對(duì)某個(gè)特定的話題征求反饋意見(jiàn)，不需要等到某個(gè)特定日子。

為了確保員工與經(jīng)理的交談更有效，谷歌整理出一份一頁(yè)的講義，分發(fā)給他們，在績(jī)效交談的時(shí)候使用。做這樣一份講義的目的還是為了使對(duì)話更具體、更切合實(shí)際。而給員工分發(fā)這些講義只是為了穩(wěn)妥；希望經(jīng)理能夠覆蓋恰當(dāng)?shù)脑掝}，但是讓員工準(zhǔn)備好引導(dǎo)討論也沒(méi)有什么壞處。

令人驚訝，甚至有些尷尬的是，小小的改變竟然會(huì)在全公司帶來(lái)如此巨大的影響。模板更具體，使撰寫(xiě)評(píng)審報(bào)告的時(shí)間減少了27%，第一次出現(xiàn)75%的員工認(rèn)為撰寫(xiě)評(píng)審員工報(bào)告有用處的情況，比前一年高出26%。利用討論指南與經(jīng)理進(jìn)行討論的員工對(duì)績(jī)效談話的評(píng)分滿意度要比沒(méi)有用的員工高14%。

實(shí)驗(yàn)給了谷歌信息，使谷歌人力贏得谷歌人的信任，才得以于2014年在全公司進(jìn)行了這些改變，而谷歌人也因此變得更開(kāi)心。80%的谷歌人認(rèn)為用這種方式提供反饋意見(jiàn)的時(shí)候得到很好的利用，比此前兩年高出50%。

綜合考慮，做升職決定

在大多數(shù)公司里，如果你的考評(píng)成績(jī)足夠高，就能達(dá)到升職。通常你的經(jīng)理會(huì)做出決定，或者你會(huì)調(diào)任到一個(gè)新職位，得到一個(gè)別致的新頭銜。在谷歌，升職的過(guò)程則不盡相同——由委員會(huì)做出的。委員會(huì)審核準(zhǔn)備提拔的員工，根據(jù)此前幾年中得到升職的人的情況以及明確定義的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)他們進(jìn)行校準(zhǔn)，以確保公平。

如果不依靠群體智慧，谷歌就不是谷歌了。同事反饋意見(jiàn)是委員會(huì)審核的技術(shù)人員升職信息中一個(gè)核心部分。

如果員工沒(méi)有得到升職，委員會(huì)將為其提供反饋意見(jiàn)，指導(dǎo)如何改進(jìn)，提高下一次成功的機(jī)會(huì)。在你閱讀反饋意見(jiàn)的時(shí)候可能會(huì)覺(jué)得理所當(dāng)然，但這種做法已經(jīng)越來(lái)越罕見(jiàn)了。可以想象，像谷歌一樣規(guī)模的公司組成升職委員會(huì)需要?jiǎng)佑脭?shù)百名工程師，升職流程的每個(gè)周期都很容易就會(huì)用上兩三天的時(shí)間。或許因?yàn)槲瘑T會(huì)多由普通員工組成，他們投入了大量的時(shí)間，而且委員會(huì)成員除了做出良好的決定之外并無(wú)其他所圖，工程師比非工程師員工對(duì)升職流程的公平性認(rèn)可度更高。

我們可以從谷歌實(shí)踐中學(xué)習(xí)什么

谷歌在發(fā)展過(guò)程中的一些核心概念匯總成一種語(yǔ)言，經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)化可以適用于任何公司：

第一，正確地設(shè)定目標(biāo)。要讓目標(biāo)眾所周知。目標(biāo)要有野心。

第二，收集同事反饋意見(jiàn)。有一些線上工具，至少有谷歌表格，可以用于進(jìn)行調(diào)查，整理結(jié)果。人都不喜歡被貼上標(biāo)簽，除非這個(gè)標(biāo)簽是非凡的贊譽(yù)。但是人都喜歡有助于工作的有用信息。多數(shù)公司缺少的正是后者。每一家公司都有某種評(píng)估體系，然后以此為依據(jù)分配獎(jiǎng)勵(lì)。極少公司有完善的員工發(fā)展機(jī)制。

第三，說(shuō)到評(píng)估，應(yīng)引入某種校準(zhǔn)流程。谷歌傾向于經(jīng)理可以坐在一起探討的會(huì)議，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同審評(píng)員工，這樣需要更多的時(shí)間，但評(píng)估和決策的過(guò)程更可靠、更公正。采用這樣的方式，人們可以坐在一起，加強(qiáng)交流，鞏固公司珍視的價(jià)值，有利于公司文化的發(fā)展。面對(duì)面對(duì)的會(huì)議對(duì)于員工數(shù)量不到一萬(wàn)人的公司是最有效的方法。員工數(shù)量出過(guò)一萬(wàn)之后，就需要大量的會(huì)議室才能安排下所有人。谷歌員工數(shù)量已經(jīng)超過(guò)5萬(wàn)，但仍然堅(jiān)持著面對(duì)面的會(huì)議，因?yàn)檫@樣是對(duì)員工最有益的做法。

第四，把獎(jiǎng)勵(lì)分配談話和員工發(fā)展談話分開(kāi)。兩項(xiàng)談話混為一談會(huì)扼殺學(xué)習(xí)的動(dòng)力。不管公司規(guī)模多大，這一點(diǎn)都適用。

績(jī)效管理的其他方面：績(jī)效分類(lèi)的數(shù)量，分類(lèi)是用數(shù)字表示還是用詞語(yǔ)表示，考評(píng)頻率多高，采用線上還是紙質(zhì)考評(píng)……這些都不重要。

將關(guān)注點(diǎn)放在真正重重要的事情上：依據(jù)目標(biāo)對(duì)績(jī)效進(jìn)行公證的校準(zhǔn)，開(kāi)誠(chéng)布公地指導(dǎo)員工學(xué)會(huì)如何提高。我們每個(gè)人身體中的麗莎·辛普森都渴望得到別人的評(píng)價(jià)，因?yàn)樗胍蔀樽詈玫摹ＫＭ砷L(zhǎng)。你需要做的就是告訴她如何成長(zhǎng)。